技術士はいわゆる理系の資格ですが、名称独占資格で独占業務がなく、一般企業勤務者や建設コンサルタント会社勤務者も一定の割合を占めているなど、中小企業診断士との共通点が多い資格です。

　これまでの交流の中で、中央支会の青年部である私たちとは異なり全国組織の青年組織であること、青年層による国際交流やレクリエーションを実施されていること、日本技術士会に対しても建設的な提案活動を実施し一目置かれる存在になっていること、などを断片的に伺ってきました。

　これらのお話を伺ううちに、青年技術士交流実行委員会が取り組んでこられたこと、とりわけ全国的な活動を行う上でのポイント、国際交流の意義、上位の組織への提言のポイントと提言内容を実現するための努力、などについて体系的に教えていただけたら、私たちが協会活動を推進していく上で、非常に参考になるのではないかと考えるに至りました。

　この熱い思いを形にしようと考え、年度末の時期ではありますが、勉強会を急遽開催することにいたしました。
　
　協会活動に携わる皆様の奮ってのご参加を心よりお待ちしています。

【開催日時】
3月27日（土）17：30～

【開催場所】
中央支会事務所
http://www.rmc-chuo.jp/home/mt/archives/2009/04/post_170.html

【内容】
≪第１部：勉強会≫ 17:30～19:30
　１．日本技術士会及び青年技術士交流実行委員会の概要紹介
　２．青年技術士交流実行委員会のこれまでの取り組み
　３．委員会活動を推進する上でのポイント
　　　１) 全国的な活動を行う上でのポイント
　　　２) 国際交流の意義
　　　３) 上位の組織への提言のポイントと提言内容を実現するための努力
　４．今後青年技術士交流実行委員会で実行したいこと＆診断士との交流に期待すること

≪第２部：懇親会≫ 20:00～
　実費にて懇親会を実施

【参加費】
無料（希望者のみ別途懇親会費）

【申込要領】
下記どちらかの方法でお申し込みください。

（１）診断協会本部　ＭＹページから申し込み
https://www.j-smeca.jp/open/static/mypageindex.jsf

（２）E-mailにて申し込み
①氏名、②所属支会名、③連絡先（メールアドレス及び電話番号）、④懇親会の出欠を明記して、chuo_sn_seminar@yahoo.co.jp　原 千津（青年部）宛てにお申し込みください。

申込締切日：3月24日（水）

＜テーマ＞
「他士業連携によるビジネスチャンスの拡大」
　～他士業への仕事の出し方ともらい方～

＜内容＞
診断士と他の士業（税理士、社労士、行政書士、司法書士）との連携について、各士業の講演およびパネルディスカッションをメインとしたイベントを行います。

＜日時＞
3月20日（土）
14:00～16:30（受付開始は13:30）
14:00～15:30：他士業で活躍している方の講演
　・診断士、税理士、不動産鑑定士、行政書士の資格をお持ちの、下崎先生の基調講演
　・社労士、司法書士、税理士（新進気鋭の３名の女性士業）の方々による講演
15:40～16:30：パネルディスカッション（上記の方々＋診断士）

＜場所＞
東京都中小企業会館９Ｆ（講堂）（中央区銀座2-10-18 中小企業会館内）

＜参加費＞
無料

＜申込要領＞
下記どちらかの方法でお申し込みください。
（１）診断協会本部　ＭＹページから申し込み
https://www.j-smeca.jp/open/static/mypageindex.jsf

（２）E-mailにて申し込み
①氏名、②所属支会名、を明記の上、tam@kannda2.stage-f.com　田村（ビジネス創造部）宛てにお申し込みください。

１．はじめに

　新規販売先・新規仕入先の開拓にインターネットを利用することは、今や当たり前の時代になりました。今回は事業主のみなさまに、金融機関が主催する取引先マッチングの機会についてご紹介します。
　金融機関はメガバンク・地方銀行・信用金庫などそれぞれのレベルでお取引先の情報マッチングの機会を設けています。しかし全国津々浦々のネットワークを有した、マッチング機能を備えたものはほとんど無かったのが実情です。
　今回ご紹介する全銀協の『全銀eビジネスマーケット』は全国１２６の銀行が加盟する日本最大の金融機関のネットワークを利用するものです。(加盟金融機関については、全銀協のwebサイトをご確認ください)
http://www.zenginkyo.or.jp/

２．『全銀eビジネスマーケット』とは?

　全銀協に加盟している金融機関と取引している事業主のみなさまが企業情報の掲載を取引銀行を通して行い、webサイト利用者が検索利用するものです。
　ただし、申込は次の条件をみたす事業者(含む個人事業主)となります。
１）創業後3年以上経過している
２）申込現在までに掲載の申込を取り次ぐ取引銀行と事業資金に関する与信取引が1年以上継続している
３）申込現在において約定返済の遅延がなく、融資条件等の融資に関する約定が遵守されている

３．『全銀eビジネスマーケット』のメリットとデメリット

　開始されたばかりなので、メリットとデメリットを議論するにはやや時期尚早なことは否めませんが、筆者の私見として参考までにあげてみます。

☆メリット☆
１）全国規模のネットワーク。メガバンク・地方銀行・信託銀行など
　全国の126行が参加しており、その取引先が対象となります。業種・地域に偏りがなく、選択の範囲が非常に広い。
２）申込条件さえ満たせば、企業の規模に関係なく申込が可能。
３）参加料は無料。金融機関が個別に開催する場合に比べて、取引銀行に気を使う必要がない。

★デメリット★
１）３月より開設されるため、当面は認知度が低く、掲載社数が少なくなる可能性がある。
２）掲載企業の参加条件が個々の金融機関が実施する場合より甘くなることから、取引先相手の信用判断には利用者が改めて留意する必要がある。

４．申込に際しての留意点

　『全銀eビジネスマーケット』は無料提供のサービスですが、他のwebサイト利用時と同様、利用者の自己責任が大前提となっています。掲載された情報をもとに、商談・取引が成立した場合、契約成立・債務不履行(代金の不払い、商品の不着またはサービスの不履行)等により被った損害を含む利用者に生じた一切の損害について、全銀協および取引銀行は一切責任を持たないことになります。

５．申込の前のチェックポイント

　申込のフォームは添付（下記リンク）のとおりです。どの申込者も条件さえ満たせば掲載の申込は可能です。会社の特徴を40字以内、商品やサービスの特徴を60字以内、合計100文字以内でPRする必要があります。そのために申込の前に、以下の点を一度チェックしてみてください。

申込のフォーム（こちらをクリック）

１）会社の強み・セールスポイントは明確になっていますか?
２）その強みを一言・一目で伝えられるように、説明資料は工夫されていますか?
３）売込対象業種や地域は固まっていますか?
４）調達したい商品やサービスも明確になっていますか?
５）Webサイトを初めて訪れてもらった時に、およそ３クリック以内で目的製品(商品)にたどり着けるようになっていますか?
６）お客様から照会があった時に、即時に自動返答し、営業時間内にはすぐに担当者から回答できる体制が出来ていますか?
７）Webサイトを定期的にチェック・更新する社内体制は出来ていますか?

６．申込の流れ

　申込は下記の流れになります。
１）以下のリンクから申込書をダウンロードする。
２）申込書を作成する。
３）取引金融機関に持ち込む。
４）取次金融機関と全銀協による審査があります。
５）掲載許可の連絡が入る。
６）掲載。

　　　
　さあ、事業者のみなさん！
　無料で使えるものは積極的に使いましょう！
　　http://ebmarket.zenginkyo.or.jp/
　
　
　
■馬杉　秀之(ばすぎ ひでゆき)
中小企業診断士(平成16年登録)
中小企業診断協会東京支部中央支会理事
都市銀行勤務

これだけの工夫でも従業員の意識は変わる
－企業規模の大小に関わらず実行できる経営計画管理術

　経営計画といえば、損益目標としての予算書くらいという会社が多いようです。また、行動目標があっても、経営計画書の中に文章として盛り込まれているだけで進捗を明らかにする仕組みがない場合も多く見受けられます。このような計画の弱点は、目標数値があっても、それを実現するための行動計画が明らかにされていないため、従業員の日頃の行動が習慣的、惰性的なものに流れてしまうことです。外的環境要因によって業績の自然増基調が続いている場合には、このような管理状態であっても不都合は感じません。
　しかし、経営環境が厳しくなり、確実な計画実現が求められる状況になると、表面的な進捗管理は意味を成さなくなります。
　巷には、経営計画管理のためのＩＴツールが数多くあります。とくに近時、ＩＴ各社からＫＳＦ（キー・サクセス・ファクター）と名付けられた行動の重要項目を自動表示できるダッシュボードツールなどが、たくさん販売されています。このようなＩＴツールを導入するのは流行の感がありますが、導入にあたっては課題があります。これらのツールを使うには、表示するデータを格納するデータベースが必要です。問題は、そのデータベースにデータを蓄えること自体が大仕事になってしまう可能性があることです。紙、エクセル、単独で動く業務用ソフトなど、社内でバラバラに格納されたデータを一元化することは、思うほど簡単ではありません。
　そこで、ここでは自動化ツールを導入するのは将来的課題と位置づけ、エクセルでもできる経営計画管理術を紹介いたします。
　さらに、経営管理レベルをアップさせる人材育成術についても少しだけお話いたしましょう。

　まず、経営計画進捗管理のポイントは、次の５つになります。

１．計画書に５Ｗ１Ｈを織り込む。
２．計画進捗の検証ついても５Ｗ１Ｈを設定しておく。
３．計画進捗についての情報収集手段を決めておく。
４．進捗の開示手段を用意する。
５．進捗評価の場に第三者の目を入れる。

では、各ポイントについて解説いたしましょう。

●計画書に５Ｗ１Ｈを織り込む。
　会計系計画（予算）には、When（月次・年次）、Where（予算単位としての部門）が設定され、非会計系計画（予算達成のための行動計画）にはWhat（行動内容）、Where（行動主体となる部門）を定めるのが普通です。
　ここでさらに、非会計系計画にWhy（計画化理由）、Who（実行責任者）、When（実行スケジュール）、How（実行進捗度の検証方法）を定め計画書に盛り込みます。スケジュール化では、ガントチャート（図表化したスケジュール表）を使用すると、適否が直感的に分かります。

（会計系計画化項目）
　　　When：進捗管理期間
　　　Where：管理単位（部門）

（非会計系計画化項目）
　　　Why：計画化理由
　　　What：行動内容
　　　When：実行スケジュール
　　　Where：管理単位（部門）
　　　Who：実行責任者
　　　How：実行進捗度の検証方法

図表１〔実行スケジュール〕

●計画進捗の検証ついて５Ｗ１Ｈを設定しておく。
　経営計画の中に、Why（検証基準の選定理由）、Who（検証責任者）、When（検証時期）、Where（進捗検討の場）、How（実行進捗度の検証方法）といった検証体制を盛り込んでおきます。これで、報告する側も、あらかじめ報告に必要な準備をすることができます。

（検証体制に関する明確化事項）
　　　Why：検証基準の選定理由
　　　Who：検証責任者
　　　When：検証時期
　　　Where：進捗検討の場
　　　How：実行進捗度の検証方法

　ここで、ＩＴを利用したＫＳＦベンチマーク・ツール活用などの話が出てくるのですが、もっと簡便で有効な方法をお教えいたしましょう。
　Why（計画化理由）、When（実行スケジュール）、How（実行進捗度の検証方法）が定まっていると、各計画事項が当初スケジュールに対してどの程度進んでいるのかが分かるようになります。
　そこで、各計画事項について
◎（計画以上）、○（計画通り）、△（計画遅延）、×（計画停止・中止）
の４段階評価をし、さらに△と×の事項については、その原因・理由と今後の見通しを報告させます。（図表２）
　これを、月次、四半期といった検証時期（When）に実施します。

図表２〔進捗報告書〕

●計画進捗についての情報収集手段を決めておく。
　進捗報告の時期が近づいた頃に、深夜残業などをして基礎情報を集める方がいます。このような状態は、報告業務の負担感を増大させ、他業務に影響を与えてしまいます。とくに、多くの拠点の進捗度は現場報告によるところが大きいので、会社の決め事として、定期的に所定事項を報告してもらうルールを作ってから実施するようにしましょう。社長がオーソライズすることで、そのルールが守られるようになります。

●進捗の開示手段を用意する。
　進捗評価の結果は、会議等で評価されますが、それだけでは不十分です。評価結果が末端の従業員にも伝わる手段を考えておきましょう。
　評価開示にあたってのポイントは次の２点です。

１）開示項目を選定し、開示形式を統一しておく。
　収集した情報をそのまま示すのか、結果としての指標として示すのか等議論し、あいまい過ぎず、細か過ぎない項目をあらかじめ選定しておきましょう。
　また、報告者によって報告書のスタイルなどがマチマチになり、比較検討しにくい状態が発生しないよう報告形式を統一しておきましょう。

２）開示媒体や開示頻度を定め、従業員に広報しておく。
　開示は会議で行うか、印刷物として掲示板に張り出すか、月1回か、四半期ごとか等あらかじめ従業員に知らせて理解をうながす策を講じましょう。

●進捗評価の場で第三者の目を入れる。
　５Ｗ１Ｈ進捗管理を立ち上げ軌道に乗せる上で、とても大切なことがあります。それは、外部の目を入れることです。自社の計画進捗状況を客観的に見てくれる方の意見、時には批判が内輪の馴れ合いを抑止してくれます。
　外部の目として選ばれる方は、社外役員などで適任者がいらっしゃれば、それでもよろしいでしょう。御社にそのような心当たりがない場合は、外部コンサルタントを顧問として雇うのも一法です。もちろん、どんなコンサルタントやコンサルタント会社でも良いということではありません。コンサルタントには、それぞれ得手不得手があります。一番良いのは、５Ｗ１Ｈ進捗管理を実践しているコンサルタントやコンサルタント会社を選択することです。

　以上、５項目のポイントを示しましたが、本当に難しいのは有効な行動を見つけることです。ときには、行動計画管理を見直した結果、本当の課題は全く別にあるということが分かることがあります。それが本当の経営課題だ、ということも少なくありません。
　このような「発見」自体も大きな成果ですが、本旨は、そこに留まらず課題解決のための行動計画を策定し５Ｗ１Ｈ管理を継続することです。

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◇アドバンスト編
　経営管理レベルの底上げ術としての人材育成術

○計画を作るのも、実行するのも、検証するのも従業者
　御社では現在抱えている従業員の志向性をどのくらい把握できているでしょうか？
　私は、あるチェーンストアでアンケート調査と個人別ヒアリングを行い、次世代リーダー候補となる人材を探す作業を行いました。結果として、現在の中間管理職、上級管理職以外に、それなりのポテンシャルを持つ数十人の人材を発見することができました。彼らの職位は、現場責任者や一般担当者です。御社にも、このような人材がいるに違いありません。このような「蕾」の人材を、次世代の上級管理者に育成するポイントを紹介しましょう。

○人材発見・育成プランの留意事項
　普段から、従業員個人別に次の諸点について把握する機会を設け、教育プランを作りましょう。

１）リーダーになることに意欲を持っているか。
２）集団のまとめ役となる資質があるか。
３）協調と対立を利用したり調整したりできるか。
４）経営分野の知識について、自ら学ぶ積極性があるか。
５）育成開始年齢は、できれば３０歳代前半まで。
６）育成終了年齢は、４５歳を目安にする。

　３）は、リーダー的な見識に関わることであり、知識や経験の充実によって強化することができます。ですから、調査時点で高い能力を持っている必要はありません。現在の実務を全うしつつ、経営者目線で自己の職務の目的や重要性を評価できる人材を、できるだけ多く育成することが肝要です。
　６）の意味は、終了年齢の時点で自ら能力開発ができないようではいけない、ということです。

○個人別人材育成を「見える化」する－配置転換に対応するために
　個々人の熟練度を勘案する技能育成は、古くから行われてきました。例えば、職人は親方が弟子の能力を見ながら仕事を割り当て、その能力アップを図ってきました。
　この方法は、親方と弟子との親子のような信頼関係を基礎として行うには有効な方法です。ところが、ある程度の規模に成長した会社では、部署や手がける事業の専門分化が生じます。そして、その会社の状況を全体的に把握する人材を育てるために、他部署への異動が必要になってきます。
　企業規模拡大にともなって発生する問題は、親方が弟子を一人前になるまで面倒見続ける教育スタイルが困難になることです。
　そこで、人材育成計画の「承継」ということが重要になります。
　この「承継」を円滑・明瞭に行うためのツールとして「個人別人材育成計画書」の導入をお勧めいたします。新たに部下を受け入れた上司は、個人別人材育成計画書を引き継ぐことで、育成を継続することが容易になります。
　個人別人材育成計画作成の上でポイントとなるのは、次の事項です。単なる異動履歴のようなものとは異なり、そこには、将来の育成プランなども入ってきます。

○「個人別人材育成計画書」の検討事項
１）年齢
２）異動の可否
３）強み
４）弱み
５）育成方針（どのような能力を伸ばすか）
６）育成計画（いつ、どこで、何をさせて育成方針を実現するか）
７）性別は、職務における関連度に応じて勘案する。

　以上、経営計画の実行管理術と、実行管理レベルアップ策としての人材育成術のエッセンスをお伝えいたしました。ぜひ参考になさってください。
　
　
　

■橋本 圭介
平成３年中小企業診断士登録
現在、株式会社中央総合研究所　執行役員　ビジネス創造第二部長

　今書店に行きますと、ＩＦＲＳ（新国際会計基準）に関する様々な書籍が平積みされているのが目に飛び込んで参ります。その一方で、実体経済に目を向けますと、世界的に経済活動が低迷を続けているなか、我が国の中小企業事業者を取り巻く現下の市場環境は依然厳しい状況にあります。
　そのような厳しい経営環境の中にあって、中小企業事業者を支援する私たち中小企業診断士には今、経営に活かす「会計実学」が求められています。
　今回の拡大版「知のホットコーナー」では申し込み先着100名様に限定して、実務に精通されている企業会計の専門家である信越化学工業株式会社顧問の金児昭先生に、「企業経営の本質と会計のグローバル化」、「経営（者）のための会計、経理・財務」等について、特別講演をいただきます。
　なお、本セミナーに申し込みいただき当日参加された方には、講師の金児昭先生の著書を２冊、ご本人からプレゼントさせていただくことになっております。

●　日　時　：　平成22年３月９日(火)　18:30～20:15

●　講　師　：　金児　昭　先生
　　　　　　　　　　経済・金融・経営評論家／信越化学工業株式会社 顧問／前金融監督庁
　　　　　　　　　　（現金融庁）顧問／日本ＣＦＯ（最高経理・財務責任者）協会 最高顧問

●　会　場　：　東京都中小企業会館　９Ｆ（講堂）
　　　　　　　　　　＜所在地＞東京都中央区銀座2-10-18　東京都中小企業会館内
　　　　　　　　　　＜地図＞　http://www.tokyo-kosha.or.jp/kosha/office/chusho.html

●　定　員　：　100名（満員につき受付を終了しました。）

●　参加費　：　中央支会員　2,000円、中央支会員以外の方　3,000円
　　　　　　　　　　※金児昭先生の著書を２冊、当日ご本人からプレゼント！

●　申込要領：　下記どちらかの方法でお申し込みください。

　　　　　　　　　　（１）Ｍｙページ　http://www.j-smeca.jp/　ページ右上「Ｍｙページ」をクリック

　　　　　　　　　　（２）メール　①氏名、②所属支会名、③連絡先（メールアドレス及び電話番号）を明記して、
　　　　　　　　　　　tamatutumi306@yahoo.co.jp （高野 武彦）までお送りください。

●申込締切日：　満員につき受付を終了しました。
　　　　　　　　　

　この記事を読んで下さっている方の多くは「ブログ」についてご存知でしょう。

　良く「簡易ホームページ」という言い方をされたりします。

　「ブログがビジネスと相性が良い」と良く言われますが、その理由をご存知でしょうか？

　まず、「更新・メンテナンスが容易である」と言うことが挙げられます。

　すでにブログをお使いの方でしたらご存知のとおり、ブログでは、ワープロやエディタで記事を書いたあと、あたかも「メールか、ウェブの掲示板に投稿するぐらい」の簡単な操作で更新し、自分の記事をネット上に公開できます。
　
　これはどういう仕組みになっているかというと、専門的な言葉で言えば、ブログ自体がＣＭＳ（コンテンツ・マネージメント・システム）と言う、ネット上のプログラムの固まりであり、サーバへの記事の転送や更新後のレイアウト変更などを全部自動で行うように設定されているのです。
　
　ですから、ブログ黎明期では、ブログと言えば「自分でサーバ上にプログラムをインストールして、デザインや初期設定なども自分で行って、初めて使えるようになる」という、専門的な知識を持った人用のもの、という感じでした。
　
　「一度準備してしまえば、あとは更新はらくちん！」と言っても、サーバにプログラムをインストールだなんて、初心者の方には敷居が高すぎます。
　
　でも、現在では違います。
　
　日本では、様々なＩＴ系の企業が、「みなさんが申し込みをするだけで、すぐに自分のブログを作り、好きな記事を書ける」ようになるブログサービスを提供しています。
　
　「申し込みをするだけ」とは、料金もかからない、と言うこと（一部、有料のサービスもありますが）。
　
　先程「日本だけ」と書きましたが、ブログ先進国であるアメリカでは、無料のブログサービスというものは、ほとんど見当たりません。
　
　この辺は、ブログを提供する国内の各企業が「ブログユーザーが増えれば、自分の企業ホームページにもアクセスが増えるのでは？」などと、色々な思惑があるようですが、皆さんは、そんなコト気にすることはありません。
　
　「更新が容易」ということは、ネット上に公開する手間が省ける・難しいスキルは不要だということ。　当然、記事を書くことに力を集中できますし、その分、通常のホームページより更新頻度も上がるはずです。
　（みなさんも経験があると思いますが、何度見に行っても更新されないホームページには、見に行かなくなってしまいますよね）
　
　ですので、ネットを絡めてビジネスをやっていこう、と思っている方には、ブログはぴったりのサービスなのです。
　
　続いて、通常のホームページに比べ、「コミュニケーション機能に優れる」という理由も挙げられます。
　
　ブログを運営されている方なら、良くご存知のコメント・トラックバック機能がそれ。
　
　初心者の方でも、コメント機能は想像がつくと思います。ブログの記事に対して、読者がコメントをつける機能。。。そのまんまの説明で申し訳ないですが…。
　
　このコメント機能でしたら、通常のホームページに設置されている場合もありますし、操作的には、ＷＥＢの掲示板に書き込むぐらいの感覚で行えるものです。
　
　一方のトラックバック機能。これを、ブログをあまりご存知ない方には、なかなか判りにくいものかも知れません。

　
　一言で言うと、「他人のブログの記事に対し、自分のブログの記事から逆リンクを貼る」と言うもの。
　
　逆リンク…判りにくいですね（笑）　普通のリンクであれば、自分のホームページから他人のホームページへ１クリック一発で移動できるのでしたね。
　
　その逆ですから、自分の意志で相手のページ（ブログの記事）に、自分のページ（ブログの記事）へのリンクを貼ってしまう…そんな機能なのです。
　
　これはどういう使い方をするかと言えば、自分が何かの分野に関連する記事を書いた後、ネットを見ていて、他人のブログの中に、自分と同じようなテーマで書かれた記事を見つけたとします。
　
　その際、『私も同じようなテーマで記事を書きましたよ。よかったら見てください』と言う意志表示がトラックバックなのです。
　
　お判りですね。。。関連する記事と記事がどんどん繋がっていく。。。もちろん、同じ分野に関心を持つそれぞれのブログの管理人同士の交流も生まれやすい、と言った側面があるのです。
　
　どうですか。このようなコミュニケーション機能、うまく使うことができれば、あなたのビジネスにおいて、顧客をはじめとしたステークホルダー（利害関係者）との関係性を、さらにを良い方向に導くことができるかも知れません。
　
　ただし、１つだけ気をつけて欲しいこと。
　
　それはトラックバックの濫用です。　
　
　前述のとおり、「相手記事から自分の記事へリンクを貼る（誘導する）」のがトラックバックの機能。
　
　もちろん、「相手に参考になる記事を書いたなぁ」と思う場合は、どんどんトラックバックして構わないと思います。
　
　しかし、営業目的などで、まったく関連のない記事に、広告中心の記事からトラックバックを貼ったりするのはルール違反。相手の気持ちを想像すれば判りますよね。
　
　昨今、そんな迷惑なトラックバックが大量に送信されるなど、問題になっているケースが多発しています。
　トラックバック・スパムと言われたりしていますが、そんな負の側面があることも認識した上で、円滑なコミュニケーションを図っていきたいものですね。
　
　
　
■西　俊明
経営創研株式会社　代表取締役社長

１．今求められる顧客志向経営と顧客分析の重要性

　すっかり固く締められるようになったお財布のひも。オーバーストアといわれる競合の環境。商品やサービスをならべれば売れる時代は、とっくに終わってしまいました。新しいお客様はそう簡単には増えません。小売・サービス業のビジネスは、いっそうの厳しさを増しています。そんな中、ますます「顧客志向」の経営が求められてきています。
　新しいお客様を迎えるにもコストがかかります。ならば、既に自社からお買い上げをしていただいたことがあるお客様には、今後とも確実に自社からお買い上げをしていただくことです。既存顧客を維持するコストは、新規顧客を獲得するコストの5分の１で済むといわれているからです。
　そして、ご贔屓のお客様には手厚い対応を心がけ、自社からのお買い上げをさらに増やしていただく取り組みが必要です。また、ご贔屓となってくれるお客様を増やす取り組みも必要です。そのための労力を惜しんではなりません。リアル店舗の世界では、上位２割の優良顧客層が、全体の８割の売上をもたらすといわれているからです。既存顧客、その中でもご贔屓のお客様を育成し、コンスタントに維持することにより、まずは売上の８割を確保するのです。
　そのためには、既存のお客様を知り、ご贔屓のお客様、ご贔屓となってくれそうなお客様を把握しなければなりません。そしてお客様にふまえた対応を心がけ、ご満足を感じていただくことです。そしてこの既存のお客様のご満足が、やがてクチコミなどで評判となり、新規のお客様もお店に足を運んでいただけるようになるのです。
　こうした好循環をもたらす「顧客志向」の経営ですが、その実現のためには、お客様の購買行動から得られるデータをもとに顧客分析を行うことが有効です。なぜなら、お客様の中には、上得意のお客様もいらしゃれば、バーケンハンターのお客様もいらっしゃるのであり、十把一絡げでお客様に対応することは、明らかに経営的なロスを生じさせてしまうからです。いろいろな購買傾向を示すお客様をそれとして把握し、それぞれに見合った顧客対応を取ることが重要です。
　ここでは、顧客分析の代表的な手法であるＲＦＭ分析について、その内容に触れながら、顧客志向経営推進のポイントについて整理してみました。

２．ＲＦＭ分析とは

　ＲＦＭ分析は、顧客識別された購買履歴データをもとに、その購買履歴のRecency（最終購買日）、Frequency（累積購買回数）、Monetarｙ（累積購買金額）の３つの評価軸から、個々の顧客の購買行動を評点付けし、顧客をセグメント分析・評価する手法です。３つの評価軸の頭文字をとってＲＦＭ分析と呼ばれており、1930年代に米国の通販業で始まったといわれています。今日では業種を問わず、広くマーケティングの分析手法として用いられています。

３．ＲＦＭ分析に必要なデータ

　「顧客識別された購買履歴データ」と述べましたが、これは、「誰々さんが」「いつ」買い物をして、「いくら」お金を使ってくれたか、といったデータが必要であることを意味します。具体的には、最低必要なデータ項目は、「顧客番号（など顧客を特定する情報）」「購買日」「購買金額」です。
　なお、上記のデータ項目の他に、「購買店舗」や「購買商品・サービス」「購買数量」「購買単価」、さらには各種「顧客属性」なども分析対象として加えられれば、より深い分析が可能となります。

４．ＲＦＭ分析の具体的手法

　ＲＦＭ分析には、いろいろな評価技法がありますが、ここでは、「ランクマトリックス評価法」と「トータルスコア評価法」を紹介します。いずれも、分析の評価対象期間と評価基準値をあからじめ決定します。ここでは評価対象期間を１年とした例で述べます。

①ランクマトリックス評価法
　あらかじめ、Ｒ（最終購買日）、Ｆ（累積購買回数）、Ｍ（累積購買金額）の３つの評価軸について、過去１年間で評価した場合の、優良度のランクと、その基準を決めます。その上で、個々の顧客毎に、ＲＦＭの３つの評価軸のランクを付与します。
　ここでは、３つの評価軸をそれぞれ３ランクで評価する場合の例を挙げます。

　顧客Ａさんの購買履歴デ－タの直近１年間分を集計・評価したところ、最終購買日は３ヶ月前、累積購買回数は５回、累積購買金額は４万３千円であったとします。この場合、ＡさんのＲＦＭランクは、Ｒのランクが２、Ｆのランクが１、Ｍのランクが３（ＲＦＭランク＝２・１・３）となります。
　このようにして、顧客全員分のランクを付与します。そうすると、ＲＦＭランク＝３・３・３の顧客が何人で、ＲＦＭランク＝１・１・１の顧客が何人で、というように、ランクの組み合わせごとの顧客の人数が把握できます。上記の例の場合、ＲＦＭランクの組合せは、３×３×３で２７通りとなります。
　「ランクマトリックス評価法」は、ＲＦＭの各評価ランクが独立した変数として扱われるので、ＲＦＭ、それぞれの評価ランク自体に分析の重きを置く場合、あるいは、ＲＦＭ、それぞれの評価ランクの組み合わせ（マトリックス）を用いて分析を行う場合に適している手法といえます。

②トータルスコア評価法
　あらかじめ、Ｒ（最終購買日）、Ｆ（累積購買回数）、Ｍ（累積購買金額）の３つの評価軸について、過去１年間で評価した場合の、優良度のスコアと、その基準を決め、さらにＲＦＭの各評価軸の重み付けを決めます。その上で、個々の顧客毎に、ＲＦＭのトータルスコアを付与します。
　ここでは、３つの評価軸をそれぞれ３ランクのスコアで評価する場合の例を挙げます。

　顧客Ａさんの購買履歴デ－タの直近１年間分を集計・評価したところ、最終購買日は３ヶ月前、累積購買回数は５回、累積購買金額は４万３千円であったとします。この場合、ＡさんのＲＦＭトータルスコアは、（Ｒのスコア×Ｒの重み）＋（Ｆのスコア×Ｆの重み）＋（Ｍのスコア×Ｍの重み）＝（２点×重み５）＋（１点×重み３）＋（３点×重み２）＝１９点　となります。
　このようにして、顧客全員分のトータルスコアを付与します。そうすると、ＲＦＭトータルスコア＝３０点の顧客が何人で、ＲＦＭトータルスコア＝１０点の顧客が何人で、というように、トータルスコアごとの顧客の人数が把握できます。上記の例の場合、ＲＦＭトータルスコアの最大値は、（３点×重み５）＋（３点×重み３）＋（３点×重み２）＝３０点で、ＲＦＭトータルスコアの最小値は、（１点×重み５）＋（１点×重み３）＋（１点×重み２）＝１０点となります。
　「トータルスコア評価法」は、ＲＦＭの総合評価結果をシンプルに取得する場合、および、ＲＦＭ各評価軸のウェイトを重視する場合に適している手法といえます。

５．ＲＦＭ分析で何がわかるのか、どう使うのか

　ここでは、上記の「ランクマトリックス評価法」にもとづいて、その分析・評価の仕方を説明します。
　上記の「ランクマトリックス評価法」では、ＲＦＭそれぞれの評価ランクを３ランクとしました。累積購買回数（Ｆ）と累積購買金額（Ｍ）の観点は、高いランクであればあるほど、顧客の優良度が高いことを示します。
　最終購買日（Ｒ）の観点は、高いランクであればあるほど、すなわち最終購買日が間近であればあるほど、自社での購買に積極的である（自社での購買に消極的でない）、すなわち再購買を期待できる、したがって優良度が高い、と評価します。逆に、最終購買日が過去であればあるほど、自社からの購買から遠ざかっている、つまり店離れをしている、したがって優良度が低いと評価します。

①優良顧客層
　とすれば、ＲＦＭランク＝３・３・３の顧客層は、全ての指標において、優良度の高い顧客層、すなわち上顧客のお客様の層であると評価できます。この層のお客様は、自社の収益および利益の相当程度をカバーしてくれているはずです。「上位２割の顧客が、全体売上（全体利益）の８割をもたらす」というパレートの法則が、おおむねどの小売・サービス業態でも当てはまるからです。この顧客層は、このまま自社のご贔屓で居続けてもらえるよう、言い換えれば、絶対に競合他社にスイッチされないよう、働きかける必要があります。その方法は各社各様に工夫するべきですが、例えば、ご来店時はお名前をお呼びして日頃のご愛顧を感謝する、心のこもったおもてなしを行う、丁寧に情報提供を行う、特別な謝恩企画にご招待する、などが考えられます。

②優良顧客における店離れ傾向層
　ＲＦＭランク＝２・３・３の顧客層は、最終購買日（Ｒ）の指標がランクダウンしています。ご来店（購買）の直後は、Ｒの指標は必ず３になるのであり、Ｒが２ということは、そのお客様が、店離れの傾向を示しつつあることを意味します。ところで、この顧客層は、累積購買回数（Ｆ）と累積購買金額（Ｍ）は、それぞれ最高ランクです。つまりこの層は、上顧客のお客様の中で、最近少し店離れの傾向を示している顧客層を表しているのです。この顧客層には、直ちに「再び自社にご愛顧いただく」という「呼び戻し」のプロモーションが必要です。このまま放置してしまうと、完全な離脱客＝他社への完全なスイッチ客（ＲＦＭランク＝１・３・３）となってしまうかもしれません。

③優良顧客からの完全な離脱客層
　優良顧客層からの完全な離脱客層（ＲＦＭランク＝１・３・３）には、「呼び戻し」の働きかけをしても、実際に呼び戻すことは困難と言われます。もし機会があれば、「何故、自社から去ったのか」のご意見ご・感想をお尋ねしてみることです。菓子折代を負担してでもお釣りのくる貴重な「顧客の声」が聞ける可能性があります。

④優良顧客予備軍層
　ＲＦＭランク＝３・２・２（３・３・２、３・２・３）の顧客層は、優良顧客層の予備軍です。購買頻度を引き上げてもらうため、あるいは客単価を引き上げてもらうため、目的を絞ったプロモーションを講ずべき候補の層のひとつです。

⑤新規顧客層
　ＲＦＭランク＝３・１・１の顧客層は、自社での購買経験が浅い、新規顧客の層です。この中には、将来の優良顧客が潜んでいるはずです。自社での購買を定着してもらうプロモーションが打てれば効果的です。ただし、この層の中には、一見客も相当含まれているはずですから、深追いは禁物です。

⑥一見客層
　ＲＦＭランク＝１・１・１の顧客層は、１度は購買してくれたものの、それ以上の関係が期待できない顧客層です。こうした顧客層に販促経費をかけること自体がムダになるため、チラシやＤＭなどの販促経費のかけ方には注意が必要です。

６．ＲＦＭ分析のポイント

①さらに効果的な分析・評価

（１）過去との推移比較　
　過去に実施した分析結果と、現在の分析結果を推移比較してみることです。優良顧客層は増えているのか、減っているのか。当然優良顧客層は増えていかねばなりません。また、各顧客セグメントに応じて対策（プロモーション）を実施した場合の効果検証としても、当該顧客セグメントについての過去との比較が必要です。

（２）店舗比較
　また、複数店舗での営業を実施している場合は、各店舗での顧客の傾向比較をしてみることです。Ｘ店では全店平均以上に優良顧客層が増えている、逆にＹ店では全店平均以上に一見客のウェイトが高い、そのような店別の傾向が把握できます。成功裏に優良顧客を伸ばしている店からは、その成功要因を抽出し、他店へも波及させていくことが重要です。

（３）各種顧客特性と絡めた分析
　各種の顧客属性（性別、年代、その他）もデータとして取得できるならば、それら顧客属性と絡めた分析が有効です。なお、最近は、性別や年代といったデモグラフィック（人口動態的）属性よりも、趣味・嗜好などといったサイコグラフィック（心理学的）属性の方が、より的確な顧客セグメンテーションにつながると言われています。

（４）購買商品・サービスに落とし込んだ分析
　顧客識別可能な購買履歴データから、購買した商品・サービスにまで落とし込んだ分析ができると、大変奥深い顧客対応ができます。優良顧客層が好んで購買する商品・サービスは何か。これを把握することにより、まだその商品・サービスを購買していない優良顧客を抽出し、その顧客に向けそれら商品・サービスを訴求し、成果を上げている実例があります。また、販売量は少ないが、優良顧客のコンスタントな購買を得ている商品は何か。これを把握することにより、ＡＢＣ分析上のＣランク商品を単純に死に筋として商品カットすることなく、「私の好みの商品を品揃してくれているお店」として優良顧客から支持を得ている実例があります。

（５）正味客数、購買頻度、一客あたり点数、一点単価まで掘り下げた分析
　ＲＦＭ分析に最低必要な「顧客番号（など顧客を特定する情報）」「購買日」「購買金額」の他に、「購買商品・サービス」「購買数量」「購買単価」のデータまで採取できる場合は、掘り下げた分析が可能となります。小売・サービス業における売上＝購買は、一般的に「客数（レジ通過客数）」×「客単価」に分解されますが、「客数」は、「正味の客数」×「購買頻度」に、「客単価」は、「一客あたり点数」×「一点単価」に分解できます。ＲＦＭ分析で得られる各顧客セグメントにおいて、これらの数値指標まで分析を深めることができると、顧客セグメントごとに、対策するべきポイントがより明確に見えてきます。たとえば、優良顧客予備軍のセグメントにおいて、今対策を講ずべきは、客数対策か、客単価対策か。客数対策の場合は、正味の客数を増やす必要があるのか、それとも購買頻度の向上を促す必要があるのか。また、客単価対策の場合は、お客様が一度に購買する商品・サービスの点数を増やすべきなのか、それとも購買する商品・サービスの一点あたりの平均単価を引き上げるべきなのか。そうしたことが見えてきます。

②ランク分けの仕方

　「ランクマトリックス評価法」のランク分けは、その企業のビジネスの態様により決まります。例えば百貨店では、高額なものから低額のものまで扱うため、累積購買金額（Ｍ）にかなり多段階のランク分けを要します。はじめてＲＦＭ分析を用いて顧客セグメント分析を行うのであれば、ランク分けは、例示したように３ランク程度にシンプルにしておいた方がよいでしょう。

③評価期間、ランク基準の設定

　評価期間、ランク基準（何をもってＲランクの最高ランクとするか、など）は、「正解」があるわけではありません。食品ＳＭでとるべきＲＦＭ評価期間・評価基準と、家電専門店でとるべきＲＦＭ評価期間・評価基準は、当然異なってきます。自社の業種の態様、顧客の現況、それまでの顧客評価基準などを勘案して決めるしかありません。一定の試行期間の中で、見直しをかけ、設定していくべきでしょう。
　なお、一度本格的に分析・評価運用を開始して以降は、むやみには設定変更しないことです。評価期間やランク基準を変更してしまうと、過去に実施した分析・評価との比較ができなくなるからです。

④ランクマトリックス評価

　ＲＦＭ分析の「ランクマトリックス評価法」で分析を行う場合、ＲＦＭの３つの評価軸を同時に用いるとかなり複雑な評価が必要となり、容易ではありません。ＲとＦの２つの評価軸の組み合わせ、またはＲとＭの２つの評価軸の組み合わせで分析を行うのが妥当です。ＦとＭは、累積購買回数（Ｆ）×客単価＝累積購買金額（Ｍ）の関係があり、正の相関が成り立つため、評価軸の組み合わせにもとづいた特徴点が生じにくいという関係があります。

７．ＲＦＭ分析の効果的活用

①大切なことはアクションと検証

　ＲＦＭ分析自体は、単に「データを分析すること」にすぎません。重要なことは、そこから得られる顧客の様々な実態にふまえ、優良顧客に対する「維持・深耕」の働きかけ、優良顧客予備軍への「育成」の働きかけ、離反傾向客への「呼び戻し」の働きかけ、新規顧客への「定着化」の働きかけなどの、具体的なアクションに取り組むことです。そして、その具体的な取り組みの成果を、再びデータとＲＦＭ分析の手法を使って検証し、見直しのサイクルを廻していくことです。
　なお、アクションといっても、プロモーションに限定して考えてはいけません。品揃え、価格政策、店づくり、接客サービス、アフターサービス、あらゆる領域で、顧客の満足を得るための取り組みがあるはずです。

②顧客とのコミュニケーションによる補完の重要性

　ＲＦＭ分析は、顧客識別された購買履歴データを用います。このデータには、いつ（When）、どこで（Where）、誰が（Who）、何を（What）、いくつ（How many）、いくらで（How much）で購買したかの要素は含まれますが、なぜ（Why）の要素は含まれません。なぜ、このお客様は、あの店ではなく、この店で買ったのか、買わなかったのか。あの商品ではなく、この商品を買ったのはなぜか。この答えは、購買履歴データからは得られません。
　しかし、顧客志向経営のもと、お客様に満足をしていただき、リピートしていただくためには、この「なぜ」の領域を、できるだけ理解していくことが重要です。そのためには、ＲＦＭ分析というデータ分析だけに依存するのではなく、お客様の観察とコミュニケーションが極めて重要です。顧客の「なぜ」＝購買の決めてとなった理由は、実はお客様に聞いてみてもわからない場合も少なくありません。しかし、それでもなお、お客様を不断に観察し、積極的にコミュニケーションを取ることは不可欠です。
　そして、多くの顧客を抱え、全ての顧客の購買行動を観察し、コミュニケーションを取ることが実際には困難である場合、自社の売上の多くを支えてくれているご贔屓の顧客層からはじめるべきでしょう。その際、誰が優良顧客なのかをきちんと把握することが前提となります。ある百貨店で、売場の担当者に、覚えている優良顧客を書き出させてみたところ、購買データから集計された優良顧客リストと、何割も食い違っていたという事例がありました。経験と勘頼みで優良顧客を「識別」するのではなく、ＲＦＭ分析といったデータにもとづいた手法で優良顧客を識別し、その方々とのコミュニケーション面での補完も実施していく、そんなスタイルが求められています。

８．ＲＦＭ分析の適用分野

　ＲＦＭ分析は、以下の分野で適用可能です。
①顧客が識別できること。
　（顧客が自らの購買を秘匿したがるような分野はなじみません。）
②適度なサイクルで再購買が発生すること。
　（一生で一度きりのような購買分野はなじみません。）
③一定期間における顧客あたりの収益が一定程度確保できること。
　（ある程度の手間・コストがペイできる分野でないと適用できません。）
　実際は、多くの分野で適用が可能です。

９．顧客識別された購買履歴データの採取の仕組みとＩＴ化

　ＲＦＭ分析は、顧客識別された購買履歴データを用いますが、「顧客識別された購買履歴データ」は実際にはどのようにして採取したらよいのでしょうか。一般には、購買時にポイントカードなどの提示をもとめ、そこからデータ収集を行うケースが多いようです。ＩＴシステムの活用が可能であれば、もちろんそれに越したことはありません。場合によっては、顧客志向経営の推進のため、多少の投資を惜しまずシステム構築すべきケースもあることでしょう。
　しかし、最低必要な「顧客番号（など顧客を特定する情報）」「購買日」「購買金額」が採取できるのであれば、手間さえ惜しまなければ、手作業でもＲＦＭ分析はできるのです。Ｅｘｃｅｌの便利機能（マクロ機能）などをご存じであれば、Ｅｘｃｅｌレベルでも、相当の自動化処理が可能です。
　「顧客番号（など顧客を特定する情報）」「購買日」「購買金額」は、ポイントカードなどを用いずとも、注文伝票や配送伝票などから取得できるのであれば、それを使えばよいのです。また、ＩＴ化されたポイントカードの仕組みを使わずとも、紙のスタンプカードなどの発行でも、工夫の仕方によっては、顧客識別された購買データを取得・蓄積していくことができます。

１０．顧客志向経営の推進にむけて戦略的アプローチを

　顧客志向経営は、厳しい消費者環境、激化する競合環境における優れた顧客戦略です。ＲＦＭ分析は、それを支えるデータ分析の技法ですので、本来は、経営を「顧客志向」で組み立て直してみるという戦略アプローチが重要です。
　その場合、「自社の経営理念を顧客の観点から再整理してみる」→「顧客にかかわる自社の現状と、競合先や業界内外の現状を整理してみる」→「数年後をイメージして、どんな顧客志向の経営を実現したいのかビジョンを整理してみる」→「ビジョンを実現する大まかな方針を顧客戦略として整理してみる」→「顧客戦略を実現するための、商品・サービス政策、価格政策、店舗政策、顧客政策、サービス政策、プロモーション政策などを具体化する」→「業務運用・組織体制を顧客志向で見直しする」→「顧客戦略を補完するＩＴの利活用を検討する」→「従業員スタッフへの、顧客志向面での教育・動機づけをはかる」→「顧客志向経営の評価指標とモニタリングの仕組みを検討する」→「中期・年度・短期の目標、計画をたてる」→「実際に運用し、モニタリング・評価を経て見直ししながら進めていく（ＰＤＣＡサイクルの実現）」といった進め方が望ましいでしょう。
　顧客分析（ＲＦＭ分析）は、このうち、「実際に運用し、モニタリング・評価を経て見直ししながら進めていく（ＰＤＣＡサイクルの実現）」のフェーズで用いられるとともに、「顧客にかかわる自社の現状を整理してみる」局面においても、活用されるのが望ましいでしょう。
　
　
　
■土田　健治（つちだ　けんじ）
tsuchida@sunny.ocn.ne.jp
中小企業診断士・ＩＴコーディネータ
社団法人中小企業診断協会東京支部中央支会理事

　昨年8月と10月に、勤務先の仕事でアラブ首長国連邦のアブダビ首長国及びフジャイラ首長国へ海外出張しました。
　帰国後の11月25日にドバイ・ショックが発生しホットな話題となっていることもあり、アラブ首長国連邦の外国資本優遇政策を簡単に紹介するとともに、出張での感想を報告します。

１．アラブ首長国連邦概要

　アラブ首長国連邦（UAE：United Arab Emirates）は、長年この地を支配してきた部族長を首長とする7つの首長国（アジュマーン、アブダビ、フジャイラ、ドバイ、シャルジャ、ウンム・アル・カイワイン、ラス・アル・ハイマ）から構成される連邦君主制の国家である。
　公用語はアラビア語であるが、1971年12月に英国の保護領から独立した背景があるため、英語も共通語として使われている。アラブ人をはじめ、インド、パキスタン、イランなど外国籍の人々も多く居住しており、その人口の割合は約80%をも占めている。
　世界有数の産油・産ガス国で、日本との貿易も盛んであり、我が国の原油輸入量のおよそ4分の1を供給している。

（IMF、UAE経済省及び統計局データベースより作成）

２．外国資本優遇の背景

　UAEは86年以降の石油収入低迷を契機に、産業の多角化による石油依存経済の脱却を目的として、外国資本と最新技術の導入を進めている。
　特にドバイ首長国では、早くから石油資源の枯渇に備えて産業多角化を図り、その結果、周辺国に対して金融、港湾、航空、生活、観光インフラが充実し、ビジネス・ハブとしての地位を確立している。
　ドバイで成功した外国資本導入策が先行事例となり、他の首長国でも外国資本優遇政策がつぎつぎと打ち出されている。

　
３．外国資本優遇政策

■税法
　個人所得税、キャピタルゲイン税、付加価値税、源泉徴収税は存在しない。
　関税はGCC統一関税法（GCC：Gulf Cooperation Council、湾岸協力会議）に準拠しており、GCC域内は無税、域外は5%（免税品目有り）である。
　法人税は法令上累進課税であるが施行されておらず、課税対象となっているのは外国銀行支店、石油・ガス・石油化学会社のみである。
　その他アパート・店舗賃料や、ホテル・娯楽施設、宅配サービス等の一部のサービスに首長国政府の手数料（実質的な税金）が課せられる。

■フリートレードゾーン（経済特区）
　多くのフリートレードゾーンが設置されており、100%外国人資本の会社設立、100%の輸出入税免除、資産と利益の100%本国送還可能といった優遇制度がとられている。

■外国企業の不動産所有
　アブダビでは、2005年に指定地域内での土地を除く不動産の所有が認められ、ドバイでは2006年に指定地域内での土地を含む不動産の所有が認められるなど、外国企業の不動産所有の規制緩和が進められている。

■ドバイ国際金融センター（DIFC：Dubai International Financial Center）
　ドバイは世界的金融センター化を標榜しており、2004年にはDIFCが開設されている。DIFCでは100%外国人資本の金融機関設立、利益の100%本国送金可能、50年間の所得税免除といった優遇政策が取られている。

４．UAEを訪問して

①ドバイ・ショック
　アブダビでのF1開催、日本企業が手がけた「ドバイメトロ（鉄道）」の開通に加え、1月には世界一の超高層ビル「ブルジュ・ドバイ」（現在は、支援を受けたアブダビのハリファ首長の名前をつけた「ブルジュ・ハリファ」に名称変更されている）が竣工予定といった明るい話題が多く、現地の新聞でもリーマンショック以降の経済が持ち直してきているとの記事が掲載されていたため、ドバイ・ショックには正直驚いた。
　しかしながら、一人当たりGDPの高さやイスラム圏の人口増加予測に加え、多国籍の人々が共に仕事をする活気ある姿を見ると、スローダウンはしても経済発展の勢いは止まらないと感じている。

ドバイメトロ

ブルジュ・ハリファ

②UAEの意外
■緑が多い
　砂漠の国との印象であるが、アブダビ、ドバイ市内は散水によって積極的に植樹がなされており、東京よりも緑が多いのではと感じるほどである。

アブダビ市内の公園

■比較的緩やかな外国人に対するイスラム教規律
　イスラム教徒以外の外国人に対する規律は比較的緩やかなようである。お酒を飲めるホテルもあり、在住者は免許を取得し、指定販売店で購入できる。また、日本人の私がドキリとしてしまうほど肌を露出した外国人女性も町を闊歩している。

■野菜栽培
　オアシスの地下水や海水淡水化した水を使っての野菜栽培が盛んである。品目はナツメヤシ、トマト、キャベツ、果樹などが栽培されており、約50%の自給率を達成している。

オアシス

オアシス近くの市場

■首長の看板
　街中のいたるところに首長の看板がかけられており、また、ホテルのロビー、企業の受付にもかならず首長の写真が掲示されている。

街中の首長の看板

③最後に日本人の評判
　アラブ人の日本人に対するイメージは良いようである。日本から来たと分かると強面の顔を崩して握手を求めてくる人もいる。また、UAEで働くイラン人やバングラディッシュ人からも「俺は日本が大好きだ！」との言葉を掛けてもらえた。これも諸先輩の途上国支援の努力の賜物と感謝するとともに、自らも国際社会に貢献できるよう努力しなければならないと強く感じた出張であった。

　近年、企業のＩＴ化はすさまじい勢いで広まりました。
　会計処理や販売・在庫の管理、受発注といった企業の基幹となる業務をはじめ、ホームページを開設して、インターネットで自社の情報を発信したり、またお客様にネットを通じて商品販売を行うことも珍しいことではなくなりました。

　そうしたＩＴ化の進展によって、企業は様々な業務を効率化するとともに経営のスピードアップを図り、コスト削減や売上拡大などに取り組んでいます。

　その一方で、せっかくＩＴを導入したのに特段の変化がないと感じる事業者の方も少なくありません。ＩＴ投資をそうした期待外れに終わらせないためには、どのようなことに気をつけるのか考えてみました。

　ＩＴを導入するにあたっては、自社のＩＴ能力を知ることから始まります。雑誌等で、ＩＴ化の成功事例が数多く取り上げられていますが、パソコンを導入したことがないのに、同じようにやれと言われても無
理な話ですよね。

　ＩＴ能力とは、例えば、次のような活用状況や成熟度から考えることができます。

レベル１：
　コンピュータを利用したことがなく、事業との関連性がない状態。
レベル２：
　手書き処理からコンピュータ入力化に移行された状態。ただし、個人での利用に留まり、組織的なデータ活用には至っていない。
レベル３：
　コンピュータで得られた（管理された）データを組織的に業務に活用するとともに、日常の業務効率化（改善）に繋げられる状態。
レベル４：
　コンピュータがネットワークで企業の内外と接続され、電子商取引などで高度に活用されている状態。

　POS（販売時点情報管理：Point of saleの略称）は、一般商店でも普及が進んでおり、皆様ご存知だと思います。POSの元々の目的はレジ担当者の不正防止や誤った売価で販売することを防ぐことでした。
　しかし、POSはなんといっても、「いつ・何が・いくらで・いくつ売れたのか」といった販売実績の情報が収集できる利点があります。

　POSを導入し、レジ業務が正確になりスピードアップもなった小売店があります。その小売店ではPOSのデータを全く活用せず、経験と勘に頼った仕入・品揃えを行い、その結果として在庫が増加していました。このケースでは、売れるか売れないか分からない商品を明確な根拠もないまま仕入、在庫を増やしてしまったことが問題です。
　従って、POSを活用し、それで得た販売データを分析して売れ筋商品を掴み、それをベースに仕入・品揃えを行うことで、在庫の削減ひいてはコスト削減に繋げていくことがＩＴの目的になります。

　ＩＴは使い方によっては大きな力を発揮します。自社のＩＴ能力を知り、現在抱えている問題点や課題を整理すること、ＩＴを活用してそれらを具体的にどう克服していくか、あるいはどういう効果を狙うか
検討すること、これらにより事業に変化が生じるのです。
　
　
　
■城和　広之（しろわ　ひろゆき）
中小企業診断協会東京支部中央支会理事　
中小企業診断士

１．はじめに
　経営コンサルタントとして活躍されている中小企業診断士の皆様の中には、経理・会計分野は、公認会計士や税理士の担当領域だと考えている方が少なくないと思いますが、今回のコラムでは、自ら所属している中小企業診断協会の会計基準について考察してみました。

２．企業会計原則
　中小企業診断士の皆様が、経営コンサルティングを実施する場合、まず対象先の現状を把握することから作業を開始しますが、その際の基礎資料として財務データを用いることになります。財務データは決算書に集約されていますが、中小企業の場合、決算書といえば貸借対照表と損益計算書を指すことが多いように思います。
　さて貸借対照表と損益計算書は、どのような基準に基づいて作成されているでしょうか。普段あまり意識することはないかと思いますが、一般に公正妥当と認められる企業会計の基準として｢企業会計原則｣が存在し、この中小企業版として｢中小企業の会計に関する指針｣が、中小企業の会計規範といえるでしょう。｢企業会計原則｣の精神は、会社法にも影響し、非公開の株式会社の会計は、｢会社法｣及び会社法の法務省令としての｢会社計算規則｣により規定されています。こんなことは当たり前だといわれそうですね。

３．公益法人会計基準
　ところで私たちが所属している中小企業診断協会のような組織（公益法人）に係わる会計基準はどうでしょうか。毎年5月になると、診断協会本部、東京支部、中央支会の年次総会の案内とともに決算書が送付されてきますので皆様もおなじみかと思います。財団法人や社団法人のような公益法人の会計は、｢公益法人会計基準｣によって規定されています。｢公益法人会計基準｣とはいえ、同基準の中で一般原則としてまとめられている会計に関する基本的な考え方は、｢企業会計原則｣に準拠しています。
　｢公益法人会計基準｣における財務諸表は、従来、収支計算書、貸借対照表、正味財産増減計算書、財産目録から構成されていました。企業会計と異なるのは決算を資金収支面から捉える収支計算書の存在と、損益計算書の替りに正味財産計算書が存在していたことです。そして正味財産計算書は、ストック式が、本則とされ、企業会計に馴染んだ者にとっては、少々わかりにくいものでした。
　｢公益法人会計基準｣は、これまで何度か改正されてきましたが、その思想的背景は、一般的に馴染みがある企業会計の考え方に近づいていくということであったと筆者は理解しています。近時の改正は、平成16年10月になされ、収支計算書が財務諸表の体系からはずれるとともに正味財産計算書は、ストック式ではなく損益計算書に近いフロー式に統一されました。そして平成18年に公益法人制度関連三法が成立したことを踏まえ、平成20年に直近の公益法人会計基準の改正がなされています。本改正では、財産目録が財務諸表の体系からはずれ、貸借対照表と正味財産計算書の2本立てになりました（キャッシュ・フロー計算書についての説明は省略します）。

４．公益法人制度改革と会計基準
　公益法人制度改革とは、平たくいえばこれまでの公益法人をその事業目的等に応じて公益社団・財団法人と一般社団・公益法人とに分けるものです。私たちの社団法人中小企業診断協会が一般社団法人化を選択する方向にあり、現在の法的ステータスが特例民法法人であることは、皆さんご承知のとおりです。
　一般社団・公益法人の計算書類は、一般社団・公益法人法に規定されており、貸借対照表と損益計算書の作成が義務づけられますが、正味財産計算書は規定されていません。また｢公益法人会計基準｣の適用を受けません。規範となる会計基準はどこになるかといえば、明示されていないものの、損益計算書の登場という状況に鑑みると｢企業会計原則｣になるのではないかと筆者は推測しております。
　なお、特例民法法人である間は、｢公益法人会計基準｣の適用を受けることになりますが、一般社団・公益法人への移行を目指す法人は、直近の平成20年改正基準を適用せず、平成16年10月改正基準に従えばよいようです。このあたりは、多分に会計の専門家に確かめることが必要ですが。
　
５．最後に
　このように公益法人をとりまく会計規範は、変化しつつあります。中小企業診断士としてコンサルティングを行う対象先の組織はほとんどが株式会社であると思われますが、場合によっては、公益法人、NPO法人や任意団体等から経営相談を受けることもありえるでしょう。そうした際に、それぞれの組織はどういう会計基準に基づいていてどのような計算書類を作成するべきなのかということを整理しておくことにより適切なアドバイスが可能になります。
　また、企業会計原則そのものも変化しつつあります。上場企業に対しては、国際会計基準の適用が求められつつあるようですが、国際会計基準と中小企業会計指針とはどういう関係にあるのか（株式会社といっても一律ではない）ということもあわせて整理しておくとよいのではないでしょうか。
　
　
　
■高野　武彦
2003年　中小企業診断士登録。
現在、中央支会の研修部、経理部に所属。

Ⅰ．EUの世界への影響力

１．COP15

　ちょうどこの原稿を作成している現在（2009年12月13日）、デンマークの首都コペンハーゲンにてCOP１５の国際会議が開催されている。COP15とは、conference of partiesの略で、15回目の気候変動に関する国連主催の会議という意味であり、世界から192ｹ国、約15000人が集結して大議論を行っている。
　この会議は国連主導による全世界を対象にした国際会議ではあるが、その推進の原動力はまちがいなくEUのメンバーである。
　EUリードによる、環境をテーマにした「世界標準をとる」壮大な計画のひとこまとしか筆者には思えてならない。

２．世界標準

　これまでもEUは「世界標準」をとることに腐心してきた。日本企業も多大なｺｽﾄ負担を強いられているISOはその典型である。特にISO１４０００シリーズは、その標準を持たない企業は、サプライチェーンからはずすというもの。また、化学物質を扱う、メーカー、商社、ディーラーのビジネスに多大な影響が出てくると思われる「REACH」規制も、間違いなく欧州発の世界標準である。REACHは、来年度から実際に発動され日本企業にも影響が出てくる。

３．リードすることによるメリット

　標準をとり、リードする立場になればさまざまな点でどれほど有利かおわかりであろう。全EU２７ｹ国の壮大な深謀遠慮としか思えない。
　この有利さを求めて、トルコをはじめ更に加入を希望する国はあとをたたない。

Ⅱ．EUの基本知識

１．歴史

　第二次大戦後、1952年に６ｹ国の参加にて設立された欧州石炭鉄鋼共同体を母体に、その後のさまざまな条約、議定書を経て、最終的に1992年にマーストリヒト条約が成立し翌年にEUが発足。その後拡大を続け、現在の加盟国２７ｹ国、総人口５億人に規模に至っている。
　今年、紆余曲折を経てリスボン条約が批准され、EUの更なる深化が進むことになった。

２．組織

　行政の役割を持つEU理事会、EU独自の司法裁判所、議会、中央銀行を持ち、ひとつの巨大な擬似国家組織を持つ。
　加盟国各国は「EU指令」があるものについてはその内容に従わなければならない。
　マーストリヒト条約を修正するためのリスボン条約が2009年12月に発効し、初代EU大統領にベルギーのファン・ロンパウ氏が選出された。
　英国のブレア元首相が当初、有力であったが、カリスマ性がありすぎ、特に独仏等の反対があったと聞く。独仏からすると、政治、経済面でEU内にて独仏と並び力を持つ英国よりも、小国でEUのさまざまな機関を持つベルギーのほうがなにかと都合がよかったという論評がなされている。

３．経済環境悪化の影響

　リーマンショック以来の大不況によりEU内の多くの国が痛手をこうむったが、EU未加入、あるいは共通通貨ユーロ未加入の小国は特に経済環境の悪化が著しい。
　スロバキアが今年、ユーロ導入を決めたのも小国単体では、今後の大きな変動に対応できないことが明白になったためである。

Ⅲ．日本あるいは日本企業としてなすべきこと

１．大きな流れの絶え間ないwatch

　世界の流れを見る場合、米国のほか、中国、インド、ロシア等いわゆる新興国に加えて、今後、更に拡大、深化するEUの動きに注意する必要がある。知らないうちにものごとがEUで決められ、それがいつの間にか世界標準になり、日本あるいは日系企業が後追いでコストをかけてついていくという構図は避けたい。
　今後、ますます世界の意思決定の場から取り残される可能性が高まる日本としては、せめてwatchの度合いを強めて、少しでも遅れを取らないようにすることが現実的な策である。企業においても同様である。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　オランダにて

　2000年から10年が経過する中で、この間、診断士制度の改正など、診断士にとって変化への対応が求められてきました。一方で、若手診断士の皆さんも各方面で活躍の場を広げ、次代のリーダーとして期待が高まってきています。
　2010年を控え、「次の10年に診断士はどんな行動を起こすべきか？」。今回中央・城北青年部では、支会の枠を超え、次代を担う若手診断士と小野修一中央支会長、青木弘文城北支会長と意見交換する場を創ります。

　すでにリーダーとして各方面でご活躍中、もしくは活躍の場を広げつつある診断士の皆さんのご参加をお待ちしています。
　
　
　
＜開催日時＞
１月16日（土）14:00～17:00

＜開催場所＞
中央支会事務所
http://www.rmc-chuo.jp/home/mt/archives/2009/04/post_170.html

＜参加費＞
無料（希望者のみ別途懇親会費）

＜定員＞
50名程度（先着順）

＜申込要領＞
下記どちらかの方法でお申し込みください。
（１）診断協会本部　ＭＹページから申し込み
https://www.j-smeca.jp/open/static/mypageindex.jsf

（２）E-mailにて申し込み
①氏名、②所属支会名、③連絡先（メールアドレス及び電話番号）、④懇親会の出欠を明記して、chuo_sn_seminar@yahoo.co.jp　原 千津（青年部）宛てにお申し込みください。

＜申込締切日＞
１月13日（水）

＜内容＞
１．両支会長から次代のリーダーへのメッセージ
２．「2020次世代診断士アクションプラン」創造に向けた意見交換　など

終了後、両支会長を交え、懇親会を行います。