2006年7月28日
専門家コラム 内部統制と内部監査～会社法施行が内部統制、内部監査にもたらす影響（2006年8月）
＜内部統制と内部監査～会社法施行が内部統制、内部監査にもたらす影響＞
１．はじめに
2006年5月、会社法が施行された。その根幹のひとつが「内部統制の構築」である。近年の企業の一連の不祥事を背景に、企業は内部統制の構築を求められ、経営者はその責務を負うこととなった。これまでも企業では、社内の内部監査、監査役による監査、公認会計士による会計監査が行われてきた。これらは三様監査と呼ばれている。会社法が規定する内部統制の意味合い、そして内部統制の構築のベースとなる、「内部監査」の新たな役割について以下、記したい。
２．内部統制という概念
内部統制と内部監査という言葉を並べられると、何かまぎらわしい印象を持たれるかも知れない。英語ではInternal Control（内部統制）、Internal Audit（内部監査）とそれぞれ表現されている。内部監査については広く知られているだろう。社内の監査部が該当する部署にやってきて、主に会計上の帳票を中心にチェックの上、報告書を監査担当の役員、部長や監査役などに報告する社内の監査である。一方の内部統制とは、簡単に言うと、「不正やミスを防ぐしくみ」を作ることであり、その「しくみ」を実行することである。新たに施行された会社法の規定によるこの「しくみ」の導入によって大きく変わるポイントは以下の２点である。
（１） 経営者は、自社の財務報告に係る内部統制を評価し、その結果を内部統制報告書において開示しなければならない。
（２） 監査法人は、経営者の評価が適切に行われているかを検証し、その結果を内部統制監査報告書において開示しなければならない。
上記の規定は、大会社（資本金５億円以上または負債200億円以上の会社）に義務づけられている規定である。それ以下の規模の会社については、内部統制の基本方針の決定は任意とされている。しかし、企業規模にかかわらず、将来的に趨勢はこの方向にあるということを理解しておいたほうがよいだろう。
３．内部監査の役割の変化
さて、内部統制の構築のために、どのような内部監査の役割が求められているのか？ 精緻な内部監査というベースがあって初めて効果的な内部統制が行われる。内部統制、内部監査と言われると統制や監査の強化というイメージを持たれることが多い。ある意味では真ではあるが、しかし、それがすべてではない。不祥事、不正、ミスを未然に防ぐという目的は確かにある。が、企業経営の効率化、改善が大きな目的であるということも忘れてはならない。
従前、内部監査という業務について最も期待されていた役割は、まさしく不正の摘発（特に税務会計上）であった。いわゆるポリスマンである。しかし、今後、期待される内部監査の役割は不正摘発、不正の未然防止以上に、業務の効率化につながる意見を経営に対して具申する、コンサルティングを行うという機能である。つまり、現状では欠けていると思われるところを率直に経営者に伝え、改善を促す行動である。内部監査にあたる担当者の役割は、定期的に定形のチェックシートをマークすることだけではなく、経営者の視点に立って企業を監査することが求められている。これこそが、内部統制という「しくみ」、その思想にのっとった内部監査の役割の変化である。いわばポリスマンからコンサルタントへの変化である。このような内部監査の結果により初めて経営者は、自身の判断によって正しく内部統制を評価し、真実性、実効性の高い内部統制報告書をまとめることが可能になる。
４．むすび
会社法の施行、内部統制という新しい概念の導入についてはさまざまな困惑の声を伺う機会が多い。一説には、バブル期半ばのISO（国際標準化機構）認証シリーズの上陸以来の黒船との声も聞かれる。しかし、内部統制そのものはけっして新しい概念ではない。実はこれまでにもあった、あるいは効率的な企業では以前から行われていた手法なのである。だからと言って例えば付け焼刃、小手先で、内部統制、内部監査対策のERP（企業資源計画）パッケージソフトを導入しても一概に解決には至らない。経営者自身の内部統制、内部監査に対する理解、そしてそれを経営の効率化、改善に活かすという意気込みが最も肝要なのである。経営者自身が理解するとともに、実効性を持たせるためには、内部統制、内部監査の組織の見直し、あるいは改めて組織を組成することが必要である。そして経営の効率化、改善という意識を持った内部統制、内部監査の担当者を養成することが必須となろう。しかし、事は一朝一夕には進まない。改組、改編、あるいは導入期には、外部の専門家の助けを借りるのも一つの方策と考える。
本稿は、中央支会マスターコース「稼げるプロコン塾」５期生論文集に掲載。関連サイトは以下。
http://www.mbc-ri.com/
http://www.mbc-ri.com/schedule.htm
■近藤 徹
中小企業診断士 オフィス近藤代表
投稿者 info : 16:33
2006年7月25日
専門家コラム 中小企業向け環境マネージメントシステムエコアクション21（2006年8月）
＜中小企業向け環境マネージメントシステムエコアクション21＞
■はじめに
地球温暖化に代表される地球環境の悪化の進展を防止するため、環境経営の導入は将来的に企業存続のための大きな要素になるのではないかと考えられます。この環境経営を実践する一つの方法として、環境マネージメントシステムの国際規格であるISO14001規格の導入が考えられます。しかしながら、ISO14001規格はシステムを構築して運営するまで、ある程度の期間を必要とし、さらに認証取得には審査費用や認証取得支援のコンサルティング費用もかかります。これに対し、環境省が開発したエコアクション21は、システム構築のコンサルティングや審査費用がISO14001規格に比べて十分の一程度と安価で、中小企業向け環境マネージメントシステムです。以下にエコアクション21の概要を述べます。
■エコアクション21の概要
エコアクション21環境マネージメントシステムを導入するということは、環境目標に対するP（計画）・D（計画の実施）・C（取組状況の確認・評価）・A（取組状況の評価と見直し）のマネージメントシステムを構築、運営し、その結果を取りまとめて評価し、環境活動レポートとして公表することです。
エコアクション21の環境マネージメントシステムを構築し、認証を取得するには、エコアクション21を構成している次の４つのパートに対応することが必要です。
(1) 環境への負荷の自己チェックの手引き
(2) 環境への取組の自己チェックの手引き
(3) 環境システムガイドライン
(4) 環境活動レポートガイドライン
次にそれぞれのパートについて概要を述べます。
１．環境への負荷の自己チェックの手引き
環境マネージメントシステムを構築して、運営するには、まず自社の事業活動でどのような環境負荷がどれだけ発生しているかを把握することから始めます。エコアクション21ではチェックシートを使用して、毎月の電力やガス、水道等の使用料や廃棄物の排出量等のデータをもとに、基本となる要素別に環境負荷を容易に把握できるようになっています。特に二酸化炭素排出量、廃棄物排出量、及び総排水量は必須項目になっています。
２．環境への取組の自己チェックの手引き
これは、現時点での自社の環境への取組状況を把握することにより、今後どのような取組をしたら良いか、明らかにしていくことです。これもチェックシートが用意されています。このチェックシートは、事業活動へのインプットに関する事項、事業活動からのアウトプットに関する事項、及び環境経営システムに関する項目に大別され、それぞれに対し細かい項目が挙げられています。現在の取組状況により、すでに取組んでいる項目には○、多少取組んでいる項目には△、まだ取組んでいない項目には×というように項目別に記入していきます。また、自社に該当しない項目には該当せずと記しておきます。
自社の活動で重要と考えられる項目で、まだ取組が行われていない項目から目標を決め、活動計画を策定します。
３．環境システムガイドライン
エコアクション21では、環境経営システムを構築して運用するために、12の必須項目とそれに対する要求事項が設定されています。エコアクション21の認証を取得するためには、この12の必須項目を満たさなければなりません。ISO14001規格と同様の環境方針と目標に対するP・D・C・Aの継続的改善システムです。経営トップの環境方針と、これに基づく環境目標と、その実施計画を策定し、実施するとともに実績の評価を行うシステムの構築が要求されています。
４．環境活動レポートガイドライン
エコアクション21の認証を取得しようとする企業は、決められた事項を盛り込んだ環境活動レポートを作成しなければなりません。このレポートには環境目標と、それに向けた活動の実績、及び評価が含まれます。認証を取得した企業は毎年レポートを作成し、公表します。レポートを公表することで、環境コミュニケーションが図られます。
■認証取得方法とメリット
エコアクション21の認証を取得しようとする企業は、独自で、または専門家のコンサルティングを受け、環境マネージメントシステムを構築し、一定期間運営後環境活動レポートを作成します。審査を受けるには、少なくとも3ヶ月以上の運営期間を設け、その後環境活動レポートをとりまとめ、全国のエコアクション21地域事務所に環境活動レポートとともに申請書を提出し、登録申請をします。その後審査人の審査を受け、審査に受かれば認証が取得できます。
認証取得後は年一回の環境活動レポートの事務局への提出が義務付けられます。提出された環境活動レポートは事務局のホームページで公開されます。環境活動レポートを毎年とりまとめるには、前年度の活動結果を踏まえた年度毎の環境目標と環境活動計画の策定が必要で、継続的な改善が図られます。
認証の有効期限は2年間で、登録一年後に中間審査があり、2年後には更新審査を受けて更新するようになります。エコアクション21を導入し、認証を取得することはP・D・C・Aの継続的改善の管理サイクルを構築したことで、これをベースに国際規格であるISO14001規格の認証取得に挑戦することも可能です。また、エコアクション21の環境活動に取組むことは、二酸化炭素排出量、廃棄物排出量と総排水量を削減する活動です。このことは、企業活動におけるエネルギーや材料の効率的な使用を追及していくことであり、結果としてコストダウンとなり、経営改善に結び付くと考えられます。これ以外にも、認証を取得すると、行政機関のグリーン購入やグリーン入札の対象企業になるケースが増えています。
■むすび
地球温暖化に代表される地球環境の悪化の進展と、二酸化炭素を主とする温室効果ガスの削減目標を定めた京都議定書が正式に発効し、我が国は2008年から2012年の間に温室効果ガスの排出量を1990年比で6％削減しなくてはなりません。しかしながら、これを達成するのは非常に難しい状況にあります。今後目標達成に向けて、いろいろな規制や法律が出てくると考えられます。企業においても、この問題に対応するにはエコアクション21を早期に導入し、対応することが、将来に向けた企業発展のために必要であると思われます。エコアクション21の詳細については、中央事務局である財団法人地球環境戦略研究機関持続性センターのホームページhttp://www.ea21.jpを参照されることをお勧めします。
■中野 成蹊
中小企業診断士、環境カウンセラー（事業者部門）
NPOあつぎみらい21副理事長
ISO9001審査員、ISO14001審査員補、OHSAS18001審査員補
投稿者 info : 01:26
2006年7月24日
専門家コラム CS（顧客満足）経営の薦め（2006年8月）
＜CS（顧客満足）経営の薦め＞
■CS（顧客満足）経営で長期的な利益を
いまや、企業にとって最も大切な経営資源は顧客といえます。企業が提供するどんな製品もそれを評価して、売上に結び付けてくれるのは顧客だけだからです。
このため、企業はあの手この手で顧客の獲得に奔走し、次から次へと新製品や新サービスを打ち出します。こうした激しい顧客獲得合戦が繰り広げられる中で、顧客の期待や要望はエスカレートして行きます。
ところが、企業が、全ての顧客の期待や要望に応えることは現実的ではありません。そこで、顧客を限定して、その顧客との良好な関係を維持しながら、生涯にわたって生み出される利益を確保しようとするのがCS経営です。
■3つあるCS経営の原則
CSには、3つの原則があります。第1の原則は、CSの範囲が「企業の提供するあらゆるもの」ということです。製品やサービスはもちろん、店舗の居心地の良さや安全性、配送サービス、購入後のアフターサービス、さらには受付の電話応対など、企業が顧客に提供する「モノ」や「コト」の全てが対象になります。
第2の原則は、「CSの評価は顧客のモノサシで決まる」ということです。企業がどんなに努力し、優れた製品やサービスを提供しても、顧客が満足に感じなければ評価は高まりません。顧客のモノサシに合った製品やサービスを提供しなければ、顧客の満足は得られないのです。企業には、顧客一人ひとりへの個別で、かつ木目細かな対応が求められます。
第3の原則は、CSは全社一丸体制で取り組まなければならないということです。第1の原則で示したように、顧客は企業が提供する「全て」に対して満足や不満足を感じます。購入時点で満足していても、配送サービスでトラブルを起こしたり、その後の問い合わせに時間がかかりすぎたりしては、企業に対する評価が後退します。CS経営は、経営層や管理職から現場のスタッフまで、一丸となって取り組まなければ成功しないテーマです。
■期待を越えるサービスが顧客の満足に結びつく
「満足」は、自分が予想していたとおりか、それ以上のサービスを受けたときに感じます。したがって、顧客の期待が高ければ高いほど、その評価は厳しくなります。また、一度受けたサービスは、いつの間にかそれが当たり前と考えられるようになり、途中でサービスの質を落としたり、打ち切ったりすると顧客を失望させることになります。競合企業との比較で評価されることもあります。自社で最高のサービスをしたつもりでも、競合他社と比較して劣っていれば、期待を超えるものにはなりません。常に顧客の視点で、自社の製品やサービスを検証しなければなりません。
■顧客情報の把握がCSのレベルを上げる
顧客の期待を超えるには、先ずその期待が何かを掴まなければなりません。そこで、顧客情報の収集と分析が重要になってきます。顧客に関するデータを収集し、企業として必要な情報に加工し直して活用します。
たとえば、顧客の購買データを収集し、そのニーズが読み取れるようなグループに分類します。分類されたデータは時系列で見たり、他の顧客と比較したりして、法則性を見つけます。購買データから顧客の次の行動を予測し、適切な製品やサービスを提供します。つまり、顧客の期待を事前に把握して、顧客の購買に先駆けて製品やサービスを提案することで、期待以上の満足を感じてもらうのです。
■顧客なくして繁栄なし
顧客なくして繁栄なし。優良顧客の確保は、どんな企業にとっても重要な課題です。CS経営は、顧客を企業経営の中心に据えてあらゆる戦略を立てます。顧客の立場に立った経営だからこそ、顧客に受け入れられるのです。いま、CS経営が注目される理由がここにあります。
■池田 章（いけだ あきら）
流通コンサルタント
（有）ビジネスナビゲータ代表取締役
著書：「流通コンサルタントの仕事」他
投稿者 info : 06:45
専門家コラム 技能伝承～ものづくり企業の人材育成の環境づくり～（2006年8月）
＜技能伝承～ものづくり企業の人材育成の環境づくり～＞
景気回復に伴い、景気低迷時にできなかった設備投資が盛んに行われるようになってきている。業績が回復し金を出せばすぐに入手できるものは短期に目的を達成することができるが、人材育成は金だけでは解決できない難しさがある。
一般的に、企業の収益力が著しく低下すると最初にカットされるのが教育訓練費や研究開発費となる。何故か？成果が図りにくい上に、短期的にはダメージが少ないことによる。しかし、長い目で見ると、企業の競争力を低下させる。ものづくり企業は技術・技能の伝承が競争力維持の生命線であるだけに、一度手を抜いてレベルを落とすと、回復には失った時間の数倍の手間・ヒマがかかる。
企業には長年培ってきた風土･文化があり、金を出し優秀な人さえ集めれば企業活動がうまくいくというものでもない。その企業特有のコア技術･技能持った人が密接なチームワークの下に活動を進めることが大切であり、企業の二―ズに応じた人材を自らの手で計画的に効率よく育成していく長期的な努力が必要となる。
企業の継続性は叫ばれても、人材の継続性を訴える企業は少ない。「うちには優秀な従業員がいて、品質の良いものを作れる」ものづくり企業でよく聞く言葉である。2007年から約5年間に、ものづくりに従事する団塊世代の約150万人、企業のコア技術を持っている従業員が一挙に企業から離脱していく。人材育成には時間と金がかかる。技能を伝承しようとしたら、単に、技能保有者(ベテラン)に継承者(若手)をつけておけばよいというものではなく、企業として計画的・意図的に自社のコア技術･技能を伝承できる環境を整備しておく必要がある。
●「技術･技能伝承の環境」とは何か
環境とは、コア技術･技能を伝承者と継承者とが何の抵抗もなくスムースに伝承できる企業風土、仕組み（システム）ができていることである。
●技術･技能伝承の環境整備のステップ
環境整備は企業としての重要な課題であり、伝承活動の夫々のステップにおいて方向性や仕組みを作り管理の原点であるPDCAサイクルを廻すことがポイントとなる。
■加藤 治孝
経営創研（株）開発部長
社団法人中小企業診断協会東京支部中央支会理事
経営改革、工場改善、技術・技能の伝承、ＩＳＯ認証取得支援等のコンサルティング
経営者・管理者・監督者階層別研修、プロジェクト・マネジメント、マネジメント･スキルの向上、ヒューマン･スキルの向上等の研修講師
投稿者 info : 06:37
2006年7月 1日
経営診断事例 経営再生を実行中の事例～その２～（2006年7月）
＜経営再生を実行中の事例～その２～＞
＊ 2005年6月に掲載した原稿は、以下のＵＲＬよりご覧ください。
http://www.rmc-chuo.jp/home/mt/archives/2005/06/20057_4.html
昨年、この欄で紹介したＤ社のその後を紹介する。
経営再建３ヵ年計画の1年が経過したＤ社の経営状況と評価（業績）をご覧いただきたい。経営資源として「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」があるが、業績悪化の企業に共通していえるのは「ヒト」「カネ」が痛んでいることである。このうち「カネ」を中心とした財務の建て直しが1年目の作業である。2年目に入った現在、指導に入るのは「ヒト」「モノ」である。今後、中小企業診断士としてどのような指導を行い，どのような計画をたてているか紹介しよう。
１．経営診断プロセス
経営診断プロセスは下記によって行われる。このプロセスは十分意識して問題と課題を抽出し、改善策の立案に当たらなければならない。
１）経営環境分析・経営資源分析
２）経営問題・課題を抽出
３）経営改善・経営革新の提言
４）全体最適調整
５）経営診断報告書の作成
２．経営問題・課題
中小企業における問題と課題は共通している。一つは売上げが落ち込んでいること、二つ目は資金繰りの悪化である。
１）売上の落込み
売上の落込みは卸売、小売、サービス、ものづくりで、それぞれ企業の置かれている状態により異なるのは当然である。市場の成熟化もあれば競争者の出現もある。しかし、総じて言えることは経済環境の変化が売り物である商品・サービスに大きな影響を与えていることである。
中小企業が売上増加を図るには現在の取扱商品・サービスとラップした分野で考えるのが無難である。大手企業でも新規事業で成功するのは相当な時間と費用を要する。
Ｄ社のように長い歴史があり、業界での位置づけがあると現状の延長戦上で企画・立案するのが無難ある。現在はホームページにアクセスがあった顧客の要望を、試作を通じて売上に結びつける方法をとっている。しかし、これでは再生は遅いといわざるをえない。
２）資金繰りの悪化
Ｄ社はバブル崩壊の後に設備投資をおこなった。その後、デフレの影響で製品単価・金額が落込み投下資本の回収が不十分となり資金繰りが悪化した。しかし、中味を良く検討すると無駄と思われるキャッシュアウトが存在する。会社の経営者（資金担当）は従前からの方法・考え方を替えることが出来ず指摘を受けて初めて認識するケースもある。
まず、経営者の意識改革を行い具体的に数字を改善する。
３．経営改善・経営革新の提言と実行
１）事業計画書の作成
２）予算と実績の検討
３）資金菅理表の作成
４）実績との比較検討
総じて計画が出来ていない。事業計画と利益計画をたて得意先別・商品別月別売上計画に季節変動指数を乗じて年間計画を算出する。また、資金管理表を作成し毎月実績との比較検討を行う。
４．改善の効果
改善の効果は顕著である。すなわち売上では１０％の増収であり、経費面で大幅な圧縮を行った結果、経常利益では前年赤字から本年度では１２００万円の黒字基調となった。
メイン銀行は改善結果を大きく評価し新た追加融資の話もある。
５．再建計画２年目の計画
１）「ヒト」に関する計画
２年目は「ヒト」に関する計画を立てている。頭書は幹部社員を中心に８人前後で毎月経営会を行い、半年に１回の全社員参画による全体会議を計画している。
内容と実績は次回の報告に期待下さい。
２）「モノ」に関する計画
「ものづくり」では新規製品の開発が中心である。３年目には新製品・新サービスが開発できてないと経営改善にはならなし本当の意味での経営革新は完成しない。そこで、社長といろいろお話したところ社長が学生時代に研究され、論文まで出しながら製品化されていない分野を発見した。
早速、これをテーマに基礎研究に入ったところ意外にうまく製品化できた。よって、このまま応用研究に入った。技術センターのアドバイスがあったとはいえこの研究も順調に推移した。今後、量産化とコストダウンを目標としている。
これは、「中小企業・ベンチャー挑戦支援事業のうち実用化研究開発事業」の補助金の対象になるのではないかというアドバイスもあり６月２８日に経済産業省に補助金の書類を提出した。メイン銀行もこのような資料を見てますます支援体制を固めたようである。
６．再建２年目の目標
再生の２年目は、「ヒト」をベースに売上、利益計画を算定し役員・従業員で周知・共有化を図っている。売上げでは１年目の売上げ対比１０％増収で経常利益は２０００万円を目標と設定した。すでに、３ヶ月経過しているが計画に対して実績は順調に推移している。
なお、本年後半から新製品が売上げ利益に寄与する。新製品の市場規模を国内で１００億円とみている。また、海外も含めて考えると相当の売上げ、利益計上がなされるのではないかと期待されている。
■藤倉 一巳
株式会社エムアールエス／藤倉会計事務所
中小企業診断協会東京支部中央支会常任理事
中小企業基盤整備機構・中小企業会計啓発・普及セミナー講師、東京都中小企業振興公社専門家登録・中小企業診断士受験校講師
経営再生コンサルテイングの実践・問題発見能力向上研修等々、経営戦略・人材教育・財務会計・各種税制・不動産の有効活用・節税対策等
連絡先：103-0023東京都中央区日本橋本町４丁目２番１０号久木田ビル
電話 03-3516-1004 FAX 03-3516-1005
e-mail：fujikura＠smile.ocn.ne.jp
投稿者 info : 18:58
専門家コラム ホームページは経営戦略そのものだ！～その３～(2006年7月）
＜ホームページは経営戦略そのものだ！～その３～＞
今回はシリーズの３回目です。その１・その２は、以下のＵＲＬよりご覧下さい。
その１ http://www.rmc-chuo.jp/home/mt/archives/2006/04/20065_1.html
その２ http://www.rmc-chuo.jp/home/mt/archives/2006/06/20066_3.html
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人手も資金も十分ではない中小企業が、「経営戦略と合致したホームページ」を作るにはどうしたらよいのか？これって、実はホームページという言葉を、他の言葉に置き換えて考えてみると、よくわかります。
たとえば、「経営戦略と合致した人材育成はどうしたらいいのか？」と聞かれたら、皆さん、どのように答えますか？
自社のあるべき姿を思い描きながら、適材適所の人員配置を心がけ、できる限りの育成をし、そして適正な評価・処遇をする・・・教科書的にはこんな感じですね。
１）経営者：「自社のあるべき姿」を打ち出す
２）人事部や各部署：「自社のあるべき姿」を実現できる社員を目標として、育成・評価・処遇をする
というように、社内のそれぞれの部署でそれぞれの人物がおのおのの役割を果たしています。１）・２）のどちらが欠けても目的は果たせません。また、１）のあるべき姿については、社員と経営者が討議しながら作り上げていく場合もあるでしょう。もちろん、経営者自身が社員育成に関わる時もあるでしょう。全社一体となって、経営戦略と合致した人材育成を展開していくのです。
ホームページも、上記とまったく同じです。いや、ホームページだけでなく、新製品開発・業務改善など、企業活動のすべてがこの方式で考えられるはずです。
１．経営理念の確立からスタートしよう！
まず、自社が「誰に、何を、どのように提供するのか」を明確にするところから、改めてスタートしてみましょう。自社の存在価値です。会社が目指すべき姿を設定することなしに、形だけのホームページを作ってもまったく意味がありません。
形だけの成果主義導入、形だけのＣＳ推進室設置・・・他社の外観だけを真似して、実際に効果があがっていない仕組みって、もしかしたら皆さんの会社にも存在していませんか？これは、ホームページもまったく一緒なのです。
自社が何をもってこの業界に存在しているのか、お客様は自社に何を期待しているのか・・・改めて経営者自ら、そして社員全員で考え直してみましょう。
しかしこの時、社員だけに考えさせて、経営者からは何も発信しないのでは、社内での求心力が不足します。ぜひ、経営者自らが自分の言葉で、この経営理念を繰り返し繰り返し語ることが大切です。
２．ホームページは営業戦略の一環としてとらえよう！
人事制度でいうと、成果主義というのは数ある評価制度のひとつに過ぎませんよね。それが、「うちは成果主義だから」として、顕在化した結果だけを短絡的に評価するのでは、その社員は目先の数字だけを追いかけてしまいます。また、「全社目標と個人目標が本当に合致しているのか」という根本的なところができていなければ、そもそも評価の精度自体が疑われます。
ホームページも同じなのです。たとえば、今年の営業戦略として「固定客の購買比率を高める」という目標が掲げられたとしましょう。そうしたら、営業員は、日常の仕事において、新規開拓よりも固定客の囲い込みに力をいれますよね。それなのに、ホームページでは「初めて購入した方は送料無料！」というキャンペーンをしていたら、どうなりますか？固定客の方は、「営業員が言っていることと、ホームページが違うな」と感じてしまうはずです。これではホームページ経由の注文が増えなくても当たり前です。
他社がやっている新規顧客獲得キャンペーンを単純に真似して、自社の戦略と違ってしまうような事態にならないよう、十分に連動をこころがけてください。
紙媒体とインターネット媒体の融合、人的な営業活動とホームページでの営業活動・・・連動すべきことはたくさんあります。ぜひ、ホームページを特別なものと思わず、普段の活動の一環に自然体で取り入れてみてください。
３．ホームページ更新は、営業・製造部署が担当しよう！
社内での人材育成担当は、誰でしょう？集合教育を企画する人事部ですか？いえいえ、普段から実務をこなす部下を見ながら適切なＯＪＴ実施する上司の役割がとても大きいですよね。人事部に任せっきりで、自分の部署では何もしないなんて、絶対にありえません。
では、かたやホームページはどうでしょうか？中小企業の場合、広報部のような独立したホームページ運営部署は存在しないことが一般的ですね。その場合、総務部が担当しているという会社が多いようです。
でも総務部の方は、いわゆる管理部門。営業がどのような戦略で動いているのか、製造部門が何をアピールしたいのかなどを、体感しているわけではありません。この場合、「次はどんな企画を載せようか？」なんて総務部だけで勝手に考えていたり、もしくは営業・製造部門が何をしているかわからないから「何を更新したらいいのかわからないから放っておこう」という状況になってしまうのではないでしょうか。
このための対策は、これしかない！それは、ホームページ更新の企画を、営業・製造部門が自ら立てることです。
もちろん、社内全体の統一を図る、経営者の思いと融合させるなどの俯瞰的な理由で、最終的な更新を特定の部署（広報部や総務部等）が担当することは一向に差し支えありません。しかし、発信するべき情報は、実際にその仕事に携わっている方が一番良く知っています。
人材育成を人事部にまかせっきりにしないことと、ホームページ更新を自分たちで企画することは、根っこは同じ。ぜひ、自分たち自身で、ホームページの企画を立ててみて下さい。それが、「地に足のついた営業ツール」としてのホームページを作る秘訣です。
４．アクセス解析をして、ＰＤＣＡサイクルを回そう！
人事制度でいうと、育成・評価・処遇によって新たなポジションでの仕事が始まったら、また育成・評価・処遇を繰り返しますよね。これもホームページとまったく同じです。
アクセス解析とは、簡単にいうと「自社サイトのどのページを、どんな人がいつ、何の目的で見に来たのか」という情報を提供してくれるものです。お客様満足が検索エンジンに入れたキーワードを確認できるため、お客様がどんな情報を求めてホームページを来訪してくださったのかがよくわかります。これによって、お客様のニーズを知り、さらにそのニーズに合致した情報を提供する・・・この繰り返しで、ホームページの情報精度が高まり、より多くのお客様を獲得できるようになっていくのです。
この時に、単にお客様満足のニーズに合わせるだけでなく、自社の経営戦略を何度も確認しながらホームページをつくりかえていくことが大切です。
たとえば、製造技術に自信がある企業なのに、「ホームページでは安価な商品を検索するお客様が多いから、低価格商品ばかりを充実させる」なんていうのは愚の骨頂ですね。この場合、お手軽価格で検索してくださったお客様が、より性能の良い高価格品にも興味を持っていただけるように、お客様のメールアドレスを集めてメールマガジンで紹介するなどの工夫が必要です。自社のあるべき姿（＝経営戦略）をお客様にわかっていただくように、創意工夫を重ねていきましょう。
こうして考えてくると、「ホームページって、なんだかよくわからない」「ＩＴは苦手だから、やりたくない」と考えていた方がいらしても、普段の仕事ですでに取り組んでいることが、そのままホームページ作成にも反映することをお分かりいただけたと思います。
ホームページ作成自体は、専門知識を持たなくても安価なツールを使えば、「ワードを扱うレベル」で誰でも簡単に取り組むことができる時代になりました。あとは、熱意と創意工夫です。ぜひ、ホームページを毛嫌いせずに、普段の仕事の一環として取り組んでみてください。その時、ホームページは単なる会社案内のＷｅｂ版ではなく、「自社の経営そのもの」として根付くことでしょう。
皆さんの頑張りを期待しています！ぜひ、ホームページを有効に使いこなしていってください。
■長戸 美樹
中小企業診断士、ITコーディネータ
コンサルティングオフィスプロッシモ代表
中小企業診断協会東京支部中央支会常任理事、NPOちゅうおう経営支援（特定非営利活動法人東京都中央区中小企業経営支援センター）理事
イー・マネージ・コンサルティング協同組合、NPO法人埼玉ITCに所属
学校法人田中千代学園東京田中短期大学服飾造形学科ファッションビジネス専攻 非常勤講師（「起業論」「起業時のインターネット活用」担当）
投稿者 info : 12:40
2006年度 国際オープンセミナー
（社）中小企業診断協会東京支部－中央支会、城東支会、城北支会、三多摩支会－４国際部共催
今、インドの経済は著しく発展しており、世界中の企業、ビジネスマン、投資家から一般人に至るまで注目を集めています。多くの日本人にとってインドは親近感を持てる国ですが、インドの古い画一的なイメージが先行して現在の素顔はあまり知られていないといえます。
昨年の2005年には日本企業のインド進出やインド株投資が増加し、又、小泉首相が訪印して日印の協力発展をアピールしたことが印象深い出来事でしたが、意外にも日印の貿易と資本進出はインドと米国、ＥＵ、中国や韓国との貿易・資本進出に比べて少ないのが実情です。
そこで本セミナーでは、異分野の経験豊富で多彩な専門家を揃えて、「インドの現状と日印国際協力」を多角的な視点から語っていただきます。インドの素顔を知り、今後の日印のビジネス、経済、国際協力の発展を模索する上で、必ずお役に立つことと思います。セミナー終了後にはインド料理を味わいながら国際交流・懇親を楽しんでください。（希望者のみ自由参加）
中小企業診断士のみならず一般にもオープンのセミナーです。知人、顧客、取引先等をお誘い合わせの上、奮ってご参加くださいますようご案内申し上げます。
１．日時
2006年7月22日（土）
14：00～18：00 セミナー （受付開始 13：45）
18：00～20：00 国際交流会（希望者40名定員）
２．場所
「JICA地球ひろば」 講堂 3階（独立行政法人国際協力機構 広尾センター）
住所：〒150-0012 東京都渋谷区広尾4-2-24
TEL：03-3400-7278 FAX：03-3400-7264
東京メトロ日比谷線 広尾駅下車（A3出口）徒歩1分
地図 http://www.jica.go.jp/branch/hiro/jimusho/index.html
（国際交流会は「JICA地球ひろば」1階のカフェ・フロンティアで行います。）
３．講師
1)クリシュナクマール・スンダラム氏（ヘッドストロング・ジャパン） 14：00
「インド入門」：インドの基本知識、インド人から見た日本企業と日本人ビジネスマン、日印の異文化経営
2)酒井 利文 氏 （前 JICA インド事務所長） 15：00
「日本のインドへの経済技術協力」： 技術援助とODAの現状、課題と将来
3)宮原 豊 氏 （前 JETRO ニューデリーセンター所長） 16：00
「インド市場と日本企業」：インド市場と進出日系企業の現状、課題と将来
4)吉原 篤人 氏 （ポラリスソフトウェアラボ・ジャパン） 17：00
「ビジネスパートナーとしてのインド」： 日本人ビジネスマンから観たインド企業・インド人ビジネスマン
４．費用
お1人 セミナー1,000円、交流会4,000円＜交流会は希望者のみで自由参加＞
５．主催： 中央支会国際部、城東支会国際部、城北支会国際部、三多摩支会国際部の共催
後援： JICA、東京支部国際部、東京支部ワールドビジネス研究会
----＜参加ご希望の方は、予めメールにて参加申込願います＞-----------------
◆申込先
中央支会国際部
鴨志田 栄子 ： kamoshida@cs-office.co.jp
または 田島 悟 ： satoru.tajima@nifty.com
◆申込記載要領
次のフォームの必要事項を記載願います。（フォームは自由で結構です。）
１．メール・タイトル 「国際オープンセミナー 2006申込」
２．本文
1)ご芳名 ： （よみがな）：
2)所属支部・支会名 支部 支会
＊ 非会員の場合は、ご職業又は勤務先：
会員の紹介者があれば、紹介者名：
3)連絡先メールアドレス：
4)連絡先電話番号 ：
5)セミナー 出席（ ） 欠席（ ）
国際交流会 出席（ ） 欠席（ ） 各々分けて明記願います。
◆申込締切り
2006年7月18日（火）
（尚、セミナー会場の定員は200名ですが、国際交流会の定員は40名です。申込締切りの前でも定員に達し次第、予告なく申込を締切る場合がございますので、その際にはご了承お願い申し上げます。）
◆セミナーに関する照会先（会員）：
東京支部 中央支会国際部 安井哲雄 yasui.tetsuo@jcom.home.ne.jp
城東支会国際部 後藤武史 pnxsw316@ybb.ne.jp
城北支会国際部 日高嘉郎 yoshidk@olive.ocn.ne.jp
三多摩支会国際部 徳久日出一 htoku@sky.sannet.ne.jp
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講師プロフィール
Krishnakumar Sundram クリシュナクマール・スンドラム 氏
◆ 旧通産省の奨学金を得てスズキ㈱勤務（半年）の後、松下電器㈱‐パナソニックインディア㈱インド、ウィプロ・リミティド日本オフィス勤務、ポラリスソフトウエアラボ・ジャパン㈱副社長を経て、2004年からヘッドストロング・ジャパンにてビジネス・ディベロップメント・ディレクターとして活躍中。
◆ 専門は、日本でのビジネス開発、インド・日本間でのIT分野のアウトソーシング、日印関連の講師やインドマーケットエントリー支援
酒井 利文 氏
◆ JICAのインド事務所に1990年代の初めに勤務し、2度目に2002年から2006年2月まで前JICAインド事務所代表を勤め、日印技術協力の活性化に尽力したインド通。 インドから帰国後～現在はJICA国内事業部管理部グループ長として途上国の人材育成に活躍中。早稲田大学卒（第一文学部）。
◆ 国内では南西アジア大洋州課長時代にインド、南アジア、大洋州全般の援助計画づくりやプロジェクトの実施に従事。
宮原 豊 氏
◆ 前JETROニューデリー・センター所長（～2005年9月）、インドから帰国後～現在は対日投資部部長として活躍中。早稲田大学（政経学部）卒
◆ フィリピン（マニラ）、米国（サンフランシスコ）の駐在や、国内各事務所勤務、技術協力関連、地域産業国際化・地域振興関連事業・国内貿易情報事業運営に携わった。
吉原 篤人 氏
◆ 日本IBM, EDSジャパン㈱、A.T.カーニー日本、ウィプロジャパン等を経て、現在、ポラリスソフトウエアラボ・ジャパン勤務。早稲田大学（理工学部）卒業。
◆ 専門はITコンサルティングで、日本のITベンダーとインドのITベンダーの協業を促進等で活躍中。
（注）
1) （株）ヘッドストロング・ジャパン(Headstrong Japan)：米国コンサルティング会社Headstrong Corporationの日本法人
2) JICA （Japan International Corporation Agency）：独立行政法人 国際協力機構
3) JETRO (Japan External Trade Organization)：独立行政法人 日本貿易振興機構
4) ポラリスソフトウェア・ジャパン（株）：インドのITサービス・システムソリューション提供（金融業業界を中心）会社Polaris Software Lab Ltd.の日本法人
尚、本申込時にいただきました個人情報に関しては、本セミナーに関するご連絡、及び、中小企業診断協会「東京支部国際部」「各支会国際部」「東京支部ワールドビジネス研究会」のセミナー・研究会のご案内にのみ使用いたします。
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